Ongemak in de boardroom

De druk om werk te maken van Environmental, Social en Governance (ESG)-doelen neemt wereldwijd toe. Stakeholders, van investeerders tot consumenten, als ook wet- en regelgeving eisen steeds nadrukkelijker dat bedrijven hun maatschappelijke en ecologische verantwoordelijkheid nemen. Hoewel leiders vaak de noodzaak van deze transitie onderschrijven, worstelen zij met de vraag hóe ze deze in praktijk moeten brengen (Heidrick & Struggles, 2023). Het realiseren van ESG-doelen vraagt meer dan operationele aanpassingen of beleidswijzigingen; het vereist een fundamentele doorbreking van bestaande routines, denkpatronen en bestuursstructuren.

Traditionele governancemodellen zijn vaak gericht op korte termijn resultaten, hiërarchische besluitvorming en risicobeheersing. Deze modellen schieten tekort in het adresseren van de complexe en systemische uitdagingen die verbonden zijn aan ESG. Een transitie naar verantwoord, toekomstgericht leiderschap vereist een verschuiving naar meer inclusieve, participatieve en holistische vormen van governance. Dit betekent dat beslissingen niet langer uitsluitend binnen de muren van de boardroom worden genomen, maar in dialoog met diverse stakeholders. Bovendien vraagt het om het integreren van niet-financiële waarden in strategische besluitvorming, wat een breuk betekent met de traditionele focus op shareholder value.

Deze doorbraak moet plaatsvinden op zogenoemde “deep leverage points”, waar wezenlijke veranderingen kunnen worden ingezet die impact hebben op de hele organisatie. Meadows (1999) benadrukt dat deze punten zich niet bevinden op oppervlakkige niveaus zoals het aanpassen van regelgeving, codes en organisatieprocessen, maar op diepere niveaus die de structuur van systemen beïnvloeden. Abson et al. (2017) sluiten zich hierbij aan en wijzen op het belang van transformatieve veranderingen die onderliggende aannames en wereldbeelden uitdagen. Het aangrijpingspunt hier als katalysator voor verandering vinden we in de interne wereld van bestuurders en commissarissen (Göpel, 2016; Wamsler et al., 2017; Ives, 2019; O’Brien, 2018, 2023; Wullenkord & Hamann, 2021).

Een dergelijke transformatie is niet slechts een rationeel proces. Het vereist dat bestuurders en commissarissen niet alleen cognitief begrijpen wát er moet veranderen, maar ook dat zij bereid zijn om emotionele en existentiële dimensies van verandering te betrekken. Dit betekent dat zij zichzelf en hun organisatie moeten herpositioneren, zowel op individueel als op collectief niveau. Het gaat niet alleen om het individuele besef van Dasein (Heidegger, 1978), het “er zijn” in de wereld, maar ook om de hernieuwde co-existentiële realisatie dat het bestaan van de een onlosmakelijk verbonden is met dat van anderen (Müller & Jedlickova (2022), gebaseerd op Patočka (1996, 1998) en Fink (1965, 1969, 1970)). Governance, in deze context, wordt een dynamisch proces van co-creatie en wederkerigheid, in plaats van een rigide systeem van controle en risicomitigatie.

Cruciaal in dit proces is de verschuiving in de manier waarop mensen in de wereld staan, een concept dat Rosa (2019) omschrijft als een verandering in onze relatie tot de wereld: van een instrumentele houding naar een resonante, verbindende manier van omgaan met onze omgeving. Hij bepleit weer ‘hele mensen’ te worden en de dichotomie op te heffen tussen hoe bestuurders en commissarissen als persoon in het leven staan versus de zakelijke houding en standpunten die veelal ingegeven worden door een diepe imprint dat winstmaximalisatie en groei voorop moeten staan. Het vraagt een andere ontologie en epistemologie onder governance en leiderschap (Allen & Fry, 2022; Fry & Egel, 2021). Deze verschuiving roept echter ongemak op. Leiders ervaren vaak een gevoel van onzekerheid en kwetsbaarheid bij het loslaten van vertrouwde manieren van denken en werken. Het doorbreken van routines, inclusief conventionele bestuurspraktijken, en het openen van nieuwe perspectieven is confronterend en kan gevoelens van weerstand oproepen (Segal, Müller, Blomme). Wat het betekent om een ESG-gerichte leider te zijn, is een proces van ontologische heroriëntatie: een verschuiving in het begrijpen van jezelf in relatie tot je werk en omgeving. Tegelijkertijd opent het de mogelijkheid naar authentieker leiderschap waarmee zin wordt gegeven aan het eigen optreden. Mijn onderzoek richt zich op de vraag hoe een existentieel perspectief kan helpen ongemak te transformeren naar proactiviteit in de boardroom die ten gunste komt van de transitie naar ESG.

Dit ongemak markeert een cruciaal transformatieproces: het doorlopen van onzekerheid en desoriëntatie om te komen tot een meer holistische en duurzame benadering van leiderschap en governance. Het alternatief voor dit ongemak is stagnatie: het blijven vasthouden aan verouderde modellen die geen recht doen aan de uitdagingen van deze tijd.

Door inzicht te krijgen in het proces van transformatie, inclusief de spanningen en het ongemak dat dit met zich meebrengt, wordt duidelijk dat verantwoord, toekomstgericht leiderschap vraagt om een verschuiving in de mens zelf. Dit vereist een lerende en dialogische houding in de boardroom, waarin ruimte ontstaat voor kritische reflectie en het gezamenlijk herdefiniëren van governancepraktijken. Deze benadering biedt waardevolle handvatten voor leiders en maakt organisaties niet alleen duurzamer, maar ook toekomstbestendiger.