In deze blogreeks Ongemak in de boardroom neem ik je mee in de good practices uit het project Ongemak in de boardroom. In dit project werkten 38 corporate bestuurders en commissarissen aan manieren (good practices) om de transitie naar een nieuwe economie en maatschappij te versnellen. Die transitie begint bij onszelf; transformatie in de mens leidt tot veranderingen op het organisatorische en systemische level.
Hieronder introduceer ik de good practices verder én krijg je inzicht in good practice nummer 1: de kracht van ongemak.
Een nieuwe praxis
In het project Ongemak in de boardroom zijn we op zoek gegaan naar een nieuwe praxis. Een nieuwe praxis – verdere professionalisering – zorgt ervoor dat we anders gaan handelen. Daarmee veranderen we onszelf, onze relaties en onze besluiten. Het is een manier van handelen waarbij bestuurders en commissarissen in ‘Ongemak in de boardroom’ hebben ervaren hoe ze vanuit hun eigen ethiek omgaan met complexe transities, elkaar, de belangen van alle betrokkenen en de toekomst van de planeet.
Het project Ongemak in de boardroom geeft zicht op die nieuw praxis. We hebben dat in de vorm gegoten van zeven good practices.
Daar zit een risico aan.
En dat is het risico van ‘tick the boxes’. Als je ze leest kun je makkelijk in de houding schieten van ‘Seen it. Done it. Next’
En het ís waar: we passen allemaal die practices wel toe.
In min of meerdere mate.
En daarin zit de crux. Door met een lerende, open houding de good practices tot je te nemen winnen ze aan kracht en laten ze hun transformerende werking zien.
Om je daarbij te helpen nodig ik je uit om – geheel in de geest van het project – de tijd te nemen en verder te lezen. Het geeft je inzicht in het proces dat we doorlopen hebben en onze intenties. Het laat de weg zien die zich aan het ontvouwen is.
Deep governance en leadership
Een van de constateringen is dat het huidige corporate governance-gedachtegoed te weinig handvatten biedt om constructief en proactief om te gaan met het ongemak dat gepaard gaat met de grote transitievraagstukken. In ons zoeken naar een term die de menselijkheid in governance terugbrengt en die een diepgaande verandering weergeeft, zijn we uitgekomen bij ‘deep governance’. Deep governance komt niet in plaats van corporate governance, maar dient opgevat te worden als een verbreding of – zo je wilt – verdieping ervan. Het gaat voorbij wetgeving, economische prikkels of nieuwe technologie. Het concept is gerelateerd aan deep-ecology en deep-democracy en benadrukt de noodzaak van een urgente paradigmawissel.
© DAVL/ Ellemiek Etman
Zoals Einstein ooit zei: “Je kunt problemen niet oplossen met dezelfde denkwijze die ze heeft veroorzaakt.”
In ons deep governance gedachtegoed speelt persoonlijk leiderschap een cruciale rol, waarbij we een brug slaan tussen good practices en leiderschap.
Het verdiepen van persoonlijk leiderschap (‘deep leadership’ in mijn woorden) is essentieel voor het realiseren van diepgaande verandering.
Verschillende niveaus
Een belangrijk aspect van ons project is wat we “de ui” zijn gaan noemen: lagen met een kern. We willen bewust al onze thema’s benaderen op vijf niveaus van transitie.
We beginnen bij de persoonlijke keuzes en vragen die we onszelf stellen over onze eigen transitie. Van daaruit gaan we naar de boardroom, de onderneming, het systeem/sector en een wereldoriëntatie. We zien dat het vermogen van bestuurders en commissarissen om op al deze vijf niveaus te schakelen van groot belang is en tot resultaten leidt als er op het persoonlijke level een verschuiving plaatsvindt.
Opzet project Ongemak in de boardroom
Dit project is geïnitieerd door MVO Nederland en gefinancierd door Goldschmeding Foundation. In dit project waren 38 transitiegerichte topbestuurders en commissarissen van veelal (zeer grote) corporate bedrijven betrokken. We werkten in communities of practice en gaven vanuit co-creatie vorm aan het programma.
Het kernteam dat het programma maakte bestond uit twee hoogleraren, een ervaren commissaris en mijzelf. Ik droeg hier twee petten; als facilitator/ transformator hielp ik mee het programma van iedere bijeenkomst vorm te geven en zorgde ik voor interventies die hielpen ‘openen’. Als promovenda maakte ik deel uit van het wetenschappelijk team en betrok ik dit project als longitudinaal casestudie in mijn promotieonderzoek naar ongemak in de boardroom.
De eerste good practice: Omarm het ongemak
In het project Ongemak in de boardroom hebben we zeven good practices opgesteld om de transitie naar een nieuwe economie te versnellen. De eerste good practice vind je hier: #1. Zoek het ongemak op en benut het.