In de blogreeks Ongemak in de boardroom neem ik je mee in de good practices uit het project Ongemak in de boardroom. In dit project werkten 38 corporate bestuurders en commissarissen aan manieren (good practices) om de transitie naar een nieuwe economie en maatschappij te versnellen. Die transitie begint bij onszelf; transformatie in de mens leidt tot veranderingen op het organisatorische en systemische level.
In deze blogpost introduceer ik good practice nummer 1: de kracht van ongemak.
Durf ik zelf radicaal genoeg te zijn op een iets dieper en persoonlijker niveau?
Persoonlijke uitdagingen
De overgang naar een nieuwe economie en maatschappij kan voor transitiegerichte leiders een uitdagende en ongemakkelijke ervaring zijn. Het betekent vaak het loslaten van bekende manieren van denken en handelen en het omarmen van nieuwe ideeën en innovaties. Dit kan leiden tot een gevoel van onzekerheid en twijfel, vooral als de nieuwe richting nog niet volledig is uitgekristalliseerd of succes niet gegarandeerd is.
Bovendien lopen leiders soms tegen de houdbaarheid van eigen overtuigingen en aannames aan. Van hen wordt gevraagd deze ter discussie te stellen. Te experimenteren en te leren van mislukkingen. Dit vereist moed en een openheid voor verandering die niet voor iedereen vanzelfsprekend is.
Organisatorische en politieke uitdagingen
Naast deze persoonlijke uitdagingen, staan leiders vaak voor complexe organisatorische en politieke uitdagingen. Ze moeten een visie ontwikkelen die de belangen van verschillende belanghebbenden en stakeholders kan verzoenen, en die tegelijkertijd aansluit bij de bredere maatschappelijke doelstellingen. Dit vereist vaak een samenwerking tussen verschillende sectoren, zoals de private en de publieke sector, en tussen verschillende niveaus van besluitvorming, zoals lokaal, regionaal, nationaal en internationaal. Co-creatie gaat dan boven competitie en dit is lang niet in alle sectoren een gebruikelijke aanpak. Bovendien moeten leiders in staat zijn om de juiste strategieën en instrumenten te vinden om deze visie te implementeren en de veranderingen in gang te zetten. Alleen dan blijven organisaties innovatief, relevant en impactvol.
Ongemak is tweeledig
In het vooronderzoek van mijn PhD-project identificeer ik een dubbel probleem dat ongemak veroorzaakt. Enerzijds is er de toenemende maatschappelijke druk op de bestuurskamer, c-level bestuurders en commissarissen. Denk aan Europese wet- en regelgeving, maar bijvoorbeeld ook de rechtszaken die Urgenda en Milieudefensie hebben gewonnen.
Anderzijds is er een persoonlijk gevoel van ethische verantwoordelijkheid dat moeilijk over te dragen is naar de professionele rol. Men is niet gewend om het eigen ethische besef (pro)actief te benutten in besluitvorming en koersbepaling. Dat is immers een gevoel en meestal niet te onderbouwen met feiten en cijfers.
Good practice #1. Zoek het ongemak op en benut het
Het mag duidelijk zijn: met de status quo bereiken we geen transitie. Volgens de koplopers in de corporate sector blijft het nog te veel bij mooie woorden en ervaren we te weinig ongemak. Transitiepijn hoort erbij, maar waar wordt dit nu werkelijk ervaren? We moeten dus echt anders denken en handelen. Dat vraagt om pionieren en grenzen op zoeken van bestaande routines. Om risico’s te nemen en andere manieren te verkennen.
Ongemak, we willen het als mensen vaak vermijden, verdringen. Maar ongemak kun je ook opzoeken en omarmen. Dat is geen vanzelfsprekende reflex maar wel een manier om het niet-weten aan te gaan en ongemak constructief te maken. Ongemak wordt dan een poort naar een wereld die nog niet bestaat. De eerste good practice luidt dan ook:
