Anti-jeukcrème bij leiderschap

En passant neemt ze nog even ‘purpose’, ‘the why’ en andere zingevende aspecten van leiderschap op de hak. Met haar erop-en-erover stijl is het makkelijk provoceren. Je komt al snel in opstand. Maar toch, als ik die oude opvattingen zoals “leiders als baasjes” opzij schuif, snap ik ook wel waarom ze nou juist leiderschap op de korrel neemt.

Veel leiders leiden niet

Veel leiderschapstrainingen, coachingspraktijken, conferenties etc zijn behoorlijk instrumenteel, gericht op het invloed kunnen uitoefenen op de buitenwereld. Deelnemers komen terug met actiepunten, handvatten, inzichten in de menselijke psyche en regelmatig ook met een behoorlijke deceptie. Er verandert meestal niets wezenlijks en ze blijven zitten met een gevoel dat het anders kan, en dat het anders moet.

Leiderschapsontwikkeling wordt vaak geassocieerd met verbetering van jezelf om snel en adequaat te reageren in de buitenwereld. Het gaat om zelfoptimalisatie dat het gewenste effect moet sorteren. Dit zie ik regelmatig in MT’s en besturen en het is heel herkenbaar bij politici, vooral vlak voor nieuwe verkiezingen. Door die zelfoptimalisatie, de handvatten en de trucjes verliezen mensen in hun rol hun eigenheid. Leidinggevenden krijgen tijdens hun carrière vaak het advies van collega’s om een ‘eeltlaagje op de ziel’ te kweken of zich een ’tefal-laagje’ eigen te maken. Het resultaat is dat ze kundig zijn in het omgaan met verschillende mensen en situaties.

Potentiële leiders verworden zo echter tot managers, gebonden aan organisatiedoelen die gericht zijn op behouden en verwerven. Alle aandacht gaat uit naar het controleren en beïnvloeden van de buitenwereld (medewerkers, bewindspersonen, aandeelhouders, burgers, andere stakeholders) om daar de gestelde doelen te behalen. Veel van onze formele leiders zijn druk bezig met doen.

We hebben leiders nodig die anders in de wereld staan

Met ‘doen’ is op zichzelf niets mis. Terreinen waar het wel op misgaat, zijn de grote sociale en ecologische vraagstukken waar geen simpele oplossingen voor zijn. Omdat er geen ruimte is voor de diep-menselijke inbreng gebaseerd op bijvoorbeeld betekenisgeving, zingeving en ethiek, ontbreekt het aan diepgaande reflectie en visie op de toekomst. Welke toekomst willen we bouwen voor de generaties na ons? Dat vraagt om een holistische benadering waarin je streeft naar een beter begrip van jezelf, van de mensen om je heen en de plaats van je organisatie in de wereld. Wat is er nodig om bij te dragen aan een toekomst waaraan je je kan verbinden?

Blijven we doen wat we altijd al deden, dan is de toekomst niets meer dan een geoptimaliseerd heden

In plaats daarvan worden ecologische en sociale vraagstukken incrementeel en rationeel-instrumenteel opgepakt. Grote vraagstukken worden in kleinere dossiers opgedeeld en men verwacht dat het uitvoeren van de juiste -namelijk: logische en te beredeneren- stappen leidt tot het gewenste resultaat. We zien allemaal dat dit niet leidt tot werkelijke verandering. Einsteins bekende citaat is dan ook nog steeds actueel. Als je hetzelfde blijft doen wat je altijd deed, krijg je meer van hetzelfde. De toekomst is dan niets meer dan een geoptimaliseerd heden, zoals cultuurfilosoof Byung-Chul Han het uitdrukt. 

Het belang van ‘Bildung’ – of hebben we hier een nieuw jeukwoord te pakken?

Wat is het alternatief? In meer spirituele kringen was het een tijdje gebruikelijk om te praten over ‘ont-wikkelen’; de wikkels rond de menselijke psyche verwijderen zodat er een stralende kern overblijft. Ik denk dat als Japke-D daar induikt, we samen aan de anti-jeukcrème moeten. Ont-wikkelen is een belangrijk aspect maar leidt op zich zelf niet tot verandering en in het slechtste geval tot navelstaarderij. Het is belangrijk om je te ontdoen van beperkende overtuigingen, je trauma’s te helen en je kracht te (her)vinden. Maar dan rijst de vervolgvraag: hoe zet je deze scheppende kracht in? En waartoe?

Juist die vorming wie en hoe je als mens bent, maakt het verschil in leiderschap

– deelnemer leergang Anders leiden 

Onlangs mocht ik werken met een groep leidinggevenden tijdens de driedaagse leergang Anders Leiden aan de Universiteit voor Humanistiek. De feedback van een aantal deelnemers raakte me. “Ik heb helemaal niet ervaren dat ik bezig was met mezelf te ontwikkelen, hoewel ik dat wel had verwacht. We hebben gewerkt met veel krachtiger ingrediënten”. “Ik ben drie dagen lang ondergedompeld in een heel andere benadering; wat betekent het om mens te zijn? En hoe vertaal ik dat naar mijn leiderschap? Juist die vorming wie en hoe je als mens bent, maakt het verschil”. Een andere deelnemer vulde aan: “Wat ik hier leer, gaat veel dieper. Er is iets op een prettige en constructieve manier verschoven in hoe ik naar mezelf, de wereld en mijn leiderschap kijk.”

Ik ging aan. Dit is wat we doen! Dit is wat ik gaandeweg deep leadership ben gaan noemen. Dit is wat allerlei wijsheids- en mystieke stromingen ons al duizenden jaren vertellen. Het gaat niet over ont-wikkelen, het gaat over vorming! Over Bildung.

Maar dan toch een kritische vraag.
Is dit terecht enthousiasme of hebben we hier een nieuw jeukwoord te pakken?

Een nieuw leiderschapsparadigma

De rol van leiders in een veranderende wereld

Leiderschap tonen en leiding geven zijn vormen van handelen. Een van de kenmerken van leiders is dat hun vizier op de toekomst is gericht. Wil je een leider zijn, dan moet je vooruitkijken. Het gaat niet om leren volgen zoals Japke-D Bouma graag zou zien, het gaat om dienstbaar zijn aan een toekomst die je eigen belangen ontstijgt. Een leider ziet een toekomst die er nu nog niet is maar voelt zich in staat deze samen met anderen te realiseren. Die toekomst is per definitie onbekend.

Een leider is moedig en neemt het risico om zich in een onberekenbare, oncontroleerbare, niet gekende ruimte te begeven. De toekomst is immers ongekend en de weg ertoe ook. Dat maakt het ondenkbaar; een leider kan niet van te voren bedenken, berekenen, uittekenen wat er gaat komen en hoe die daarop kan anticiperen.

“De toekomst is de temporele dimensie van het volstrekt andere”, zo brengt Byung-Chul Han het onder woorden. Dat betekent dat we vanuit een ander paradigma moeten leren kijken, denken, doen. En dat paradigma geeft aandacht aan die aspecten van ons menszijn die we heel lang niet meegewogen hebben in ons rationeel-instrumentele denken. We moeten naar binnen gaan, voorbij het navel staren. Het gaat om diepgaand reflecteren op onszelf en op ons wereldbeeld. Het gaat om resonantie waarin je opnieuw de relatie tot de wereld, de natuur, de ander en jezelf ervaart.

Dit onbekend zijn met ‘het andere’ levert een partij ongemak op, omdat onze cultuur juist vraagt om rekenschap afleggen, garanties en het mitigeren van risico’s. Hoe hoger in de boom, hoe sterker dit speelt. Een leider moet dus ook een moedig mens zijn die zichzelf toestaat feilbaar te zijn. Handvatten en trucs werken niet in de liminale fase waarin het oude niet meer toereikend is en het nieuwe nog niet gekend. Het rationeel-instrumentele denken waarin veel leidinggevenden en formele leiders zo in zijn getraind staat dan enorm in de weg.

Het loslaten van het oude vraagt om anders vasthouden. Je zal je dus op dat moment moeten verlaten op aanvullende bronnen. Zoals bijvoorbeeld intuïtie, resonantie, de relatie met anderen, wijsheid. En het ongemak dat gepaard gaat met het niet-weten verdragen, omarmen en ruimte geven zodat daar nieuwe, niet-gekende dingen uit tevoorschijn kunnen komen.

De toekomst is de temporele dimensie van het volstrekt andere

– Byung-Chul Han

Van leiderschapsontwikkeling naar deep leadership

Deze tijd vraagt dus niet om leiderschapsontwikkeling waardoor men sneller, beter, ‘geoptimaliseerd’ wordt. Het gaat om de vorming van de persoon van leiders vanuit een diep-menselijk besef wat het betekent om mens te zijn en hoe je verhoudt tot de wereld. Vragen als ‘wie ben ik als mens? Hoe verhoud ik me tot mezelf, tot de ander, tot de wereld? Hoe breng ik dit terug in mijn leiderschap’ zijn ontzettend actueel en in de meeste posities niet vanzelfsprekend. Deze vragen stellen vraagt om lef om jezelf onder ogen te komen. Ernaar leven vraagt om de moed je diepgaand te verbinden en het juiste te doen.

Dit deep leadership vraagt om een kritisch bewustzijn:

Is de wereld waarin we leven, de wereld die we beoogden te realiseren?
Wat is mijn aandeel daarin?
Hoe weerspiegelt zich dat in de manier waarop ik invulling geef aan mijn rol en daarmee aan de visie op de organisatie en de koers die we aanhouden?
En geeft dat aanleiding om anders te handelen?

Vanuit deze vragen ontstaat een ander perspectief waarmee we een opening creëren naar een betere wereld. Mooi meegenomen: de anti-jeukcrème kan dan de kast in.